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如何率先成為國際一流研究所
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孫凝暉
2015年3月6號

  一、對率先行動計劃的認識

  中科院作為國家戰略科技力量,在歷史上的不同發展時期,先后提出過5個辦院方針,最近一次調整是在2002年。每一次調整都體現了不同時期黨和國家對科技發展的戰略選擇及對中科院的明確要求。科學院新時期的辦院方針,具體表述為“三個面向”和“四個率先”,即:面向世界科技前沿、面向國家重大需求、面向國民經濟主戰場,率先實現科學技術跨越發展、率先建成國家創新人才高地、率先建成國家高水平科技智庫、率先建設國際一流科研機構。

  1、對“三個面向”的認識

  “三個面向”代表了科學發現、國家安全(國防、經濟、社會等廣義安全)、經濟產業這三大永恒的價值。相比于之前的表述,明確增加了“面向國民經濟主戰場”這一新的內容。這是在我們國家實施創新驅動發展戰略、推進經濟轉型升級這個大背景下提出來的,其重要性、必要性、意義不言而喻。

  “三個面向”并不是割裂分開的,而是一脈相承、環環相扣的。尤其在高技術領域,從重在科學發現的前沿基礎研究,到滿足國家重大需求的重大任務,再到面向國民經濟主戰場,本身也符合科學、技術、應用這樣一個發展規律。PC、高性能計算等領域的發展歷史也印證了這一點。同時需要指出的是,科學卓越的程度是有效實現國家戰略和國民經濟這兩個價值的基礎,也決定了其價值的高低。

  計算所的“戰略信息產業的源頭”的一個定位呼應了、具象了“三個面向”的要求。計算所的重點實驗室、研究中心、分所在對應的“面向”中要找準位置,思考的重點是怎么在各自的“面向”中做出不可替代的貢獻。

  2、對“四個率先”的認識

  率先行動計劃,好就好在“率先”二字。中科院,相比于國家創新體系的其他單位,贏在率先。以計算所作為例子,計算所歷史上每個階段都在“率先”:率先主導建立中國的計算機學科;率先做出了諸如103(1958年研制成的我國第一臺通用數字電子計算機)、107(夏培肅先生1960年領導研制的前沿研究性質的計算機)、109丙機(1967年計算所自行設計,專為兩彈一星服務,使用時間長達15年,被譽為“功勛計算機”)等堪稱“第一”的計算機;率先下海(80年代中關村有名的“兩通兩海”:四通、信通、京海、科海,都有計算所的科技人員參與創建;1984年11月創立的中國科學院計算所新技術發展公司,逐步成長為今日全球知名IT企業“聯想”;從計算所智能中心走出來的中科曙光公司,在2014年11月在A股上市);率先進入知識創新工程,并多次被評為A類研究所;率先開拓信息技術自主創新和安全可控的道路,研制了第一顆通用高性能龍芯處理器,研制了國家網絡空間關防的支撐系統,研制了天璣網絡大數據通用引擎。

  率先行動計劃,難也難在“率先”二字。成果、人才、智庫、機構,不僅要“一流”,更難是要“率先”。“四個率先”,不僅是在一些點上做到一流、個別人做到一流,更難是要做到機構整體一流。我們必須看到的是,自知識創新工程之后,面向2020的戰略需求,改革進入深水區后磕碰的都是“慣性”和“利益”,改革措施的邊際效益急劇遞減。改革如何出成效?怎么才能“率先”?這是我們面臨的緊迫而又重要的課題。

  計算所這幾年,圍繞“一三五”目標提出的思路和舉措,比如:捅破天的成果、國際水平的科學家、IT戰略研究、斯坦福型研究所,等等,都是在思考、探索、實踐“四個率先”。我們的一個深刻認識是:必須要看清、認準、用好科學院與大學、行業和企業相比所具備的獨特性與優勢,才有可能率先。有三個關鍵詞是科學院在每個階段重新找定位所共同的:使命(mission,完成時間明確、目標具體而清晰的重大任務)、引領(leading,在科學、技術、思想、體制等方面能夠比友軍領先一步,尤其是率先開辟新方向新道路)、加速轉移(accelerating transfer,將思想、核心技術、可轉移的技術秘密、關鍵部件、人才、研究生等加速轉移到體現最終價值的“用戶”那里去)。科學院在打破封鎖的50-60年代,在改革開放后打破市場壟斷的80-90年代,在自主創新、跨越發展的21世紀,為國家做的貢獻都具備這三個特征。大學、行業、軍隊、企業都不同時具備這三個關鍵特征。這是我們的獨特性和優勢。在國家創新體系中,我們要比大學更加科學卓越才能確保一流;我們要比行業更加前沿、更加組織有力,我們要比企業更加具有愿景(vision)和洞察力(insight),更加使命驅動,才能達到率先。

  率先行動,離不開組織結構和機制作為支撐。率先行動計劃29條有17條關于“四類機構”。所謂“四類機構”,就是:卓越中心、創新研究院、特色研究所、大科學裝置。“一三五”確定了研究所的學科定位,“四類機構”確定了研究所的主體價值。“四類機構”還突出了院內跨法人的合作與融合。計算所內也有四類機構:重點實驗室、研究中心、分所、CENI大裝置(待建),可比照全院的“四類機構”來思考、領會我們的四類機構的合作與融合。將其中一個做強、做出突出貢獻、做出具有不可替代的價值,是核心。

  二、計算所發展模式的轉型  

  計算所在“一三五”規劃中定的目標是:到2030年,成為公認的世界一流研究所(“一個定位”)。這與“三個面向”、“四個率先”的要求,是完全一致的。

  面對這個目標,有幾個問題必須明確:標準是什么?目標可行嗎?路徑在哪里?

  1、關于評價標準

  “世界一流”也好,“源頭”也好,首先要明確的是對科研、對研究所的評價標準。最近出現的一些情況,更加引發了我們的思考。比如:計算所獲得國家一等獎還是1997年的曙光1000,近20年雖然獲得了很多個二等獎,沒有再獲得一等獎了,而主要競爭同行們則得到了多次一等獎、特等獎。盡管我們內心有自己的評價,但是按照目前的“成功”的評價標準,從結果上看,我們確實是“落后”了。計算所難道在學術、國家需求、產業貢獻上都落后了嗎?

  無獨有偶。去年,李凱院士(美國工程院院士、普林斯頓大學教授)的一篇文章——“促進中國高科技科研創新的想法”從另外一個方面給我們思考。李凱的“863成敗之問”(即按照“中國標準”,863是成功的,按照“國際標準”,863并不能稱為成功),盡管有偏頗的地方,但是,李凱所提的評價標準——“顛覆性創新、國際市場競爭力、獲得高利潤”是通用國際標準,在目前IT的全球市場、全球化競爭的大背景下,難道不應該引起我們深思嗎?李凱所提的對研究(錢變知識)和創新(知識變錢)的定義,和必須分開做、否則必定是世界二流的觀點不值得我們去深思嗎?

  2、關于目標的可行性與路徑

  “捅破天”的重大成果是“尖尖”,科研實力和組織的影響力是“臺臺”。一般而言,軍工安全所缺乏影響力,基礎所缺乏重大產出。計算所這些年的整體進步很顯著,但成果捅破天很難,雖然小紅花戴了很多,大紅花卻沒有,有點焦慮。計算所是要“尖尖”還是“臺臺”?哪個模式能幫助我們做到世界一流、做到率先呢?

  比較國家創新體系中各個單元,不妨這么來認識:打個比方,大學像在“爬山”,爬上“學術高地”,目標是成為“領頭”;行業(及戰略型企業)像在“登山”,登上“任務高地“,目標是成為“龍頭”;而我們計算所的“源頭”定位,則像是“建高橋”:先爬上“學術高地”,再建一座“高橋”,以到達“任務高地”。這中間任務很重、風險極大,搞不好就停在了半山腰、或跌落技術轉移的死亡之谷了。如果考慮到科學院在國家創新體系中所面對的體制機制現狀和國內企業的技術現狀,可以說,計算所在做最難的事情。

  如上種種,我們定位在如此難的事情,面臨著如此的形勢,到底應該怎么認識我們的發展路徑呢?有幾個觀點在這里和大家探討。

  1)、率先“國際化”

  成為一流研究所的突圍之路在率先“國際化”。所謂的“國際化”,不是在國際學術界“走江湖”,僅僅是參加下“國際會議”、認識點“國際關系”、來做個“國際交流”是遠遠不夠的。所謂的“國際化”是:國際標準、國際賽場、國際學者,也就是要培養國際比賽選手(尤其是從青年學者做起)、在國際賽場、按照國際標準去贏得國際競爭力。

  2)、pFind給我們的啟發

  pFind課題組十年磨一劍,在2014年取得顯著的成果。定量分析軟件pQuant突破Analytical Chemistry,實現從定性到定量跨越;交聯鑒定軟件pLink再次突破Nature Methods,支持國際同行在Nature發表文章。質譜儀企業看中了pFind,聯想公司也動心了,蛋白質組時代來臨時,我們有了“核武器”。

  pFind十年給我們的啟示,至少有這么幾個。從學術世界觀上來看,理性、批判的精神是科學的內核,這是區分普通科研工作者和科學家的一道分水嶺;從學術價值觀上來看,不局限于一時一事、一城一池的“勝負手”,而是用更具韌性、更加淡定、甚至樂觀的平常心來對待科研道路上的曲折和磨練(如同畢淑敏的學生經中提到的“歡喜型”的人,而不是“苦大仇深型”的人);從學術人生觀上來看,甘做“小人物”和成“大事”并不矛盾,小人物可以成大事;從學術方法論上來看,沉下心氣抓基礎研究、前沿研究,集中心力抓集成展示平臺(pFind系列軟件就是集成展示平臺,沒有集成展示平臺,自己的工作就不容易被別人廣泛的了解和使用),放開心胸抓深度合作。

  3)、對引領性工作的認識

  頂級會議文章、引用數都不必然代表引領性工作。我們認識的國際華人圈中的引領性工作:李凱、張曉東、高光榮、周源源、李明、張輝、張立霞等等,都對產業有大貢獻,是我們學習參考的好榜樣。

  計算所也有類似的工作具備引領性工作的苗頭,比如,DMA cache,  IPU, MIMS, PARD, T/M-table, SCN, pFind等等。但是,引領性工作也得尋找到,或者自己去創造合適的產業環境或要素,才能前后貫通,成為對產業的實質性貢獻。沒有一流企業,好的引領性工作也只能給別人做了嫁衣裳。比如,應用在Intel Xeon E5 v3 中的DDIO技術,核心思想就是我們最早提出和發表的DMA cache 這個成果。但是現在Intel會認嗎?同樣的,我們的PARD是通用處理器技術,龍芯處理器沒有云計算市場,承接不上,華為arm64能不能接得住也是個大問號。

  4、率先轉型,發展成為斯坦福模式的研究所

  打破封鎖、填補空白、打破壟斷、自主可控、集成創新,這些以不同時期的國家重大需求為動機與目標的模式,曾經讓我們取得了巨大的成就,管了中國科技60年,也管了計算所近60年,未來十年、二十年可能還將延續這種模式。不得不承認,“天賦使命”是成就我們的“龍頭”輝煌的關鍵。但是,在新的形勢下,當“天賦使命”的形勢逐步逝去的時候,延續我們目前的模式,到2030年,我們能成為世界一流的研究所嗎?

  到2030年,要實現計算所的“一個定位”,必須要實現發展模式的轉型,成為“斯坦福模式”的研究所。所謂的斯坦福模式,概括而言,就是:加強原創性基礎研究,利用知識創新成果,孵化高技術公司,促進新產業形成,提升國家競爭力。

  2003 年,美國科學院的國家研究顧問團提供給美國政府決策參考的一份報告《Innovation in Information Technology》(信息產業創新)中,以 1960 年代為時間起點,列出了19個極具代表性的超過10億美元的重要 IT 技術。這些技術中,大學的技術源頭性貢獻伯克利有7個(分時,Client/Server, VLSI設計,RISC,關系數據庫,RAID磁盤陣列,便攜式通信),MIT 5個(分時,Client/Server, 娛樂,工作站,語音識別),斯坦福 4個(工作站,RISC,數據挖掘,最后一公里寬帶)。從源頭性貢獻來看,伯克利比斯坦福做的更好一些。但斯坦福大學領先的基礎研究是硅谷的創新源泉,有18位圖靈獎得主在斯坦福學習工作過,這一數字居全美第一。斯坦福做的最好的是畢業生創業成功者多,上世紀30年代到2010年畢業于斯坦福的14萬名校友共創辦了3.99萬家公司,創造了540萬個就業機會,每年斯坦福校友所創公司的營業總收入為2.7萬億美元。斯坦福大學是世界創業型大學的典范,校友創辦了眾多改變世界的公司:HP、Cisco、SUN、Netscape、Yahoo、Google、Nike等等。

  計算所要學習斯坦福,就是要形成從知識,到創新,到產業、戰略需求的貫通,以科教融合中心、創新研究院和ICT Support企業作為載體,推動“源頭”定位的實現。如下圖所示。

   

  學習斯坦福模式、通過科教融合中心提高前沿基礎研究水平,這是我們必須邁出的第一步,是計算所走向世界一流機構的不二法門。教育的核心價值是出人才,“四個一流”中的“人才”要靠辦教育來“固化”,資源爭取、畢業生就業等只是副作用。與科學院既有的研究生教育相比,本科的社會影響力要比研究生高出很多,增辦本科教育的另外一個核心出發點,就是“錢學森之問”。設想一下:計算機學院辦30年本科教育,按照“錢學森之問”要求的目標和方式,培養出2250人,并與科研形成正反饋,那將對我們的人才、研究成果產生多大的作用。高水平的本科生教育,與提高基礎前沿研究是絕配,與重點實驗室可緊密融合。

  計算所源頭定位的含義是“學術前瞻+引領產業+成為環節”。在引擎消失的時代,成為關鍵環節是大勢所趨,尤其在企業逐漸成為創新主體的新形勢下。在計算所孵化企業、推動產業的道路上,創辦聯想、曙光、龍芯、晶上的模式各不相同,技術對產業的作用多種多樣,不能教條,做到源頭和成為環節是核心。科學院希望在院內的上市公司中(中科曙光、新松機器人、科大訊飛、中科軟等),能再造一個聯想。從市值看,計算所目前擁有曙光股份的27%,完成這個目標的70%了;但從對利潤的貢獻看,只完成20%。到2020年,我們的源頭技術能支撐曙光實現100億的市場,支持的華為IT產品營收超過100億,再實現中科晶上,龍芯中科2個公司上市,那我們對產業的貢獻就不可低估了。

  (根據孫凝暉所長在2015年計算所春季戰略規劃會上的講話整理而成)

 
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